Ledelse i virksomheder i vækst – hvorfor det pludselig bliver sværere

Når virksomheder vokser, vokser kompleksiteten ofte hurtigere end organisationen.

Gennem mit arbejde med HR-rådgivning, ledelsesudvikling og organisationsudvikling møder jeg ofte founders, der oplever, at ledelse pludselig føles anderledes. Ikke fordi ambitionerne har ændret sig, men fordi organisationen har gjort det.

Her deler jeg et perspektiv på, hvorfor det sker – og hvilke spørgsmål der kan være værd at stille, før man leder efter hurtige løsninger.

Jeg oplever ofte, at founders fortæller mig, at ledelse er blevet sværere.

Der bliver stillet flere spørgsmål end før. Medarbejderne udfordrer beslutninger. Der er flere forventninger, flere holdninger og flere situationer, hvor de som ledere føler, at de burde have et svar.

Det giver faktisk god mening.

Når man har bygget en virksomhed fra bunden, er det svært bare at læne sig tilbage og håbe, at andre træffer de samme beslutninger, som man selv ville have gjort.

Samtidig er virksomheden heller ikke den samme længere. Der er kommet flere medarbejdere til, nye kompetencer og nye perspektiver. Måske er den første erfarne salgsprofil blevet ansat gennem en struktureret rekrutteringsproces. Måske er der kommet en leder ind, som skal tage ansvar for et område, founder tidligere selv har stået for.

Det er præcis den udvikling, de fleste håber på. Men det er også her, ledelse begynder at ændre karakter.

Jeg møder founders, som forsøger at finde balancen mellem at holde fast og give slip. Nogle har svært ved at give ansvaret videre, fordi de er usikre på, hvad der sker, hvis det ikke går som forventet. Andre giver meget frihed, men opdager for sent, at organisationen er begyndt at bevæge sig i forskellige retninger.

Når man er få mennesker, opstår retningen næsten af sig selv. Man sidder tæt sammen, overhører hinandens samtaler og fanger hurtigt, hvis noget er ved at bevæge sig den forkerte vej.

Den luksus forsvinder stille og roligt, når virksomheden vokser.

Jo flere mennesker der bliver en del af organisationen, jo vigtigere bliver det at kommunikere retning. Og jo enklere budskabet er, desto større er sandsynligheden for, at alle forstår det på samme måde.

Jeg plejer at sige, at kommunikation nok er noget af det sværeste, vi mennesker overhovedet gør. Vi tror ofte, at vi har været tydelige, fordi budskabet giver mening inde i vores eget hoved. Den eneste måde at finde ud af, om det også giver mening for andre, er ved at være nysgerrig på, hvordan det er blevet forstået. Først dér ved vi, om vi faktisk taler om det samme.

Jeg har gennem årene hørt mange sige: "Det går jeg da ud fra, hun ved." Eller: "Det blev jo sagt på townhall." Eller den klassiske: "Jeg sendte jo en mail."

Måske.

Men vi bygger ikke stærke organisationer på antagelser.

Det samme gælder, når der bliver begået fejl. En tydelig onboarding og klare roller og ansvar reducerer i sig selv mange af de fejl, vi senere bruger tid på at rette op.

De færreste møder ind på arbejde med en ambition om at skabe problemer for deres kolleger eller virksomheden. Langt de fleste vil gerne lykkes. Derfor er jeg sjældent optaget af, hvem der har gjort noget forkert.

Hvis jeg sad med ved bordet, ville jeg starte her

• Var konteksten tydelig nok?
• Vidste medarbejderen, hvad der var vigtigst at lykkes med?
• Var mandatet klart?
• Manglede der viden, forventningsafstemning eller en tydeligere retning?

De spørgsmål fortæller os ofte langt mere end selve fejlen. Og de giver samtidig et langt bedre udgangspunkt for at finde en løsning, der styrker organisationen næste gang.

For hvis den første reaktion på en fejl er at tage ansvaret tilbage eller stramme styringen, lærer organisationen hurtigt, at det sikreste er at spørge om lov, holde sig til det velkendte og undgå at stikke næsen frem.

Og så mister virksomheden langsomt det, de fleste founders faktisk drømmer om: medarbejdere, der tager ansvar, tænker selv og tør komme med nye idéer.

Jeg tror på, at mennesker flytter bjerge, når de får tillid, et tydeligt ansvar og et klart mandat.

Men tillid kan ikke stå alene. Den skal følges af retning. Ansvar kræver kontekst. Og mandat kræver, at mennesker ved, hvornår de selv skal træffe beslutningen – og hvornår de skal række hånden op.

At bygge en virksomhed er én disciplin.

At bygge en organisation, hvor andre kan lykkes uden, at alting afhænger af founder, er en helt anden. Det er ofte her, en ekstern HR Partner kan være et roligt holdepunkt, mens næste vækstfase tager form.

Og det er ofte dér, den næste vækstfase begynder.

Et spørgsmål at tage med videre

Måske er det derfor, jeg sjældent starter med at spørge, hvem der har gjort noget forkert.

Jeg bliver langt mere nysgerrig på, hvilke rammer organisationen har givet mennesker mulighed for at lykkes indenfor.

For hvis vi ændrer rammerne, ændrer vi ofte også adfærden.

Hvis du tager én ting med fra det her perspektiv, så lad det være dette spørgsmål:

Har jeg gjort det tydeligt nok, hvad jeg forventer – eller går jeg i virkeligheden bare ud fra, at andre har forstået det på samme måde som mig?